traduit à partir de http://www.cesc.net/radicalweb/radicalconsultation/manuscripts/work.pdf par Michel Roudot

Vers une Théorie de l'Organisation de Grande Taille

E.F. Schumacher

9/1972

Presque chaque jour nous entendons parler de fusions et des prises de contrôle; la Grande-Bretagne entre dans la Communauté Economique Européenne pour ouvrir de plus grands marchés qui seront servis par des organisations encore plus grandes. Dans les pays socialistes, la nationalisation a produit des combinats énormes qui concurrencent ou surpassent tout ce qui est apparu dans les pays capitalistes. La grande majorité des économistes et des experts en efficacité des affaires supporte cette tendance vers l'immensité.

Au contraire, la plupart des sociologues et des psychologues nous avertissent avec insistance de ses dangers intrinsèques dangers pour l'intégrité de l'individu quand il ne se sent plus que comme un petit engrenage dans une machine énorme et quand les rapports humains de sa vie active quotidienne deviennent de plus en plus déshumanisés; dangers aussi pour l'efficacité et la productivité, issus d'une bureaucratie Parkinsonienne toujours croissante.

La littérature moderne, en même temps, peint des images effrayantes d'un meilleur des mondes nettement divisé entre nous et eux, déchiré par des soupçons mutuels, avec une haine du bas pour l'autorité et un mépris du haut pour le peuple. Les masses réagissent vis à vis de leurs dirigeants dans un esprit d'irresponsabilité maussade, tandis que les dirigeants essayent en vain de faire bouger les choses par une organisation et une coordination précises, des incitations fiscales, des primes, des exhortations et des menaces sans fin.

Sans aucun doute tout cela est un problème de communication. Mais la seule communication vraiment efficace est d'homme à homme, face à face. Le roman cauchemardesque de Franz Kafka, Le Château, dépeint les effets dévastateurs du contrôle à distance. K., le géomètre, a été embauché par les autorités, mais personne ne sait vraiment ni comment ni pourquoi. Il essaye de faire clarifier sa position, parce que les gens qu'il rencontre lui disent tous : " malheureusement nous n'avons aucun besoin d'un géomètre. Il n'y en aurait pas la moindre utilité ici."

Alors, faisant tous les efforts possibles pour rencontrer l'autorité face à face, K. rencontre diverses personnes qui ont manifestement un certain poids; mais les autres lui disent : " vous n'êtes pas une seule fois jusqu'à maintenant entré en contact réel avec nos autorités. Tous ces contacts sont simplement illusoires, mais par suite de votre ignorance ... vous les croyez réels."

Il échoue totalement à faire aucun travail effectif mais reçoit une lettre du Château : " je suis très satisfait des travaux que vous avez effectués jusqu'à présent ... Ne diminuez pas vos efforts! Menez votre travail à sa fin. Toute interruption me serait désagréable ... Je ne vous oublierai pas."

Personne n'aime vraiment les organisations de grande taille; personne n'aime prendre ses ordres d'un supérieur qui prend ses ordres d'un supérieur qui prend ses ordres ... Même si les règles inventées par la bureaucratie sont remarquablement humaines, personne n'aime être gouverné par des règles, c'est-à-dire par des gens dont la réponse à chaque plainte est : " Ce n'est pas moi qui ai fait ces règles : je ne fais que les appliquer."

Pourtant, semble-t-il, les organisations de grande taille sont ici pour longtemps. Il est donc d'autant plus nécessaire d'y penser et de les théoriser. Plus fort est le courant, plus grand est le besoin d'une navigation habile.

La tâche fondamentale est de réaliser la petitesse dans les grandes organisations.

Une fois qu'une grande organisation a surgi, elle traverse normalement des phases alternées de centralisation et de décentralisation, comme les oscillations d'un pendule. Chaque fois que l'on rencontre de tels opposés, chacun d'entre eux avec des arguments convaincants en sa faveur, il vaut la peine d'examiner en profondeur le problème pour trouver plus qu'un compromis, plus qu'une solution moitié-moitié. Peut-être que ce dont nous avons vraiment besoin n'est pas soit-soit mais l'un-et-l'autre-à-la-fois.

Ce problème très familier sévit dans toute la vraie vie, bien que cette idée soit hautement impopulaire parmi les gens qui passent la plus grande partie de leur temps sur des problèmes de laboratoire dont tous les facteurs étrangers ont été soigneusement éliminés. Car quoi que nous fassions dans la vie réelle, nous devons essayer en analysant une situation d'inclure tous les facteurs prétendument étrangers. Et nous devons toujours faire face aux exigences simultanées d'ordre et de liberté.

Dans n'importe quelle organisation, grande ou petite, il doit y avoir une certaine clarté et un certain ordre; si les choses tombent dans le désordre, rien ne peut être accompli. Pourtant, l'ordre, en tant que tel, est statique et sans vie; ainsi il doit aussi y avoir beaucoup d'espace et d'opportunités pour sortir de l'ordre établi, faire ce qui n'a jamais été fait auparavant, jamais été prévu par les gardiens de l'ordre, le résultat nouveau, non prévu et imprévisible de l'idée créatrice d'un homme.

Donc toute organisation doit lutter continuellement pour l'ordonnance de l'ordre et le désordre de la liberté créatrice. Et le danger spécifique inhérent aux organisations de grande taille est que leur tendance naturelle et leur biais favorisent l'ordre, au détriment de la liberté créatrice.

Nous pouvons associer nombre d'autres paires d'opposés avec cette paire de base de l'ordre et la liberté. La centralisation est principalement une idée de l'ordre, la décentralisation, de la liberté. L'homme d'ordre est typiquement le comptable et, de manière générale, l'administrateur; tandis que l'homme de la liberté créatrice est l'entrepreneur. L'ordre nécessite de l'intelligence et produit de l'efficacité; tandis que la liberté demande, et ouvre la porte à, l'intuition et mène à l'innovation.

Plus grande est une organisation, plus évident et inévitable est le besoin d'ordre. Mais si on s'occupe de ce besoin avec une telle efficacité et une telle perfection qu'aucune place ne reste pour que l'homme exerce son intuition créatrice, pour le désordre entrepreneurial, l'organisation devient moribonde et un désert de frustrations. Ces considérations forment l'arrière-plan d'une tentative en vue d'une théorie des organisations de grande taille que je développerai maintenant sous la forme de cinq principes.


Le premier principe est appelé le Principe de Subsidiarité ou le Principe de Fonction Subsidiaire. Une formulation célèbre de ce principe est la suivante : " ce serait commettre une injustice, en même temps que troubler de manière très dommageable l'ordre social, que de retirer aux groupements d'ordre inférieur, pour les confier à une collectivité plus vaste, et d'un rang plus élevé, les fonctions qu'ils sont en mesure de remplir eux-mêmes. L'objet naturel de toute intervention en matière sociale est d'aider les membres du corps social, et non pas de les détruire ni de les absorber."

Ces phrases concernaient la société dans son ensemble, mais elles s'appliquent aussi bien aux différents niveaux d'une grande organisation. Le niveau le plus haut ne doit pas absorber les fonctions du niveau inférieur, sur la base du fait que, étant plus haut, il sera automatiquement plus sage et les accomplira plus efficacement. La loyauté ne peut se développer que des unités plus petites aux plus grandes (et plus hautes), pas dans l'autre sens et la loyauté est un élément essentiel de la santé de toute organisation,

Le Principe de Fonction Subsidiaire implique que la charge de la preuve incombe toujours à ceux qui veulent priver un niveau inférieur de sa fonction, et par là de sa liberté et sa responsabilité dans ce domaine; c'est à eux de prouver que le niveau inférieur est incapable d'accomplir cette fonction d'une manière satisfaisante et que le niveau supérieur peut vraiment faire beaucoup mieux (1). Pour continuer la citation : " Que les gouvernements en soient donc bien persuadés : plus parfaitement sera réalisé l'ordre hiérarchique des divers groupements selon ce principe de la fonction subsidiaire de toute collectivité, plus grande seront l'autorité et la puissance sociale, plus heureux et plus prospère l'état des affaires publiques." (Encyclique Quadragesimo Anno )

Les opposés de la centralisation et de la décentralisation sont maintenant loin derrière nous : le Principe de Fonction Subsidiaire nous enseigne que le centre gagnera en l'autorité et en efficacité si la liberté et la responsabilité des formations inférieures sont soigneusement préservés, et qu'en conséquence l'organisation sera dans son ensemble ' plus heureuse et plus prospère' .

Comment une telle structure peut-elle être accomplie ? Du point de vue de l'administrateur, c'est-à-dire du point de vue de l'ordre, elle paraîtra désordonnée, dans une comparaison infiniment défavorable avec la logique tranchée d'un monolithe. La grande organisation consistera en nombreuses unités semi-autonomes, que nous pouvons appeler des quasi-sociétés. Chacune d'elles aura un grand espace de liberté, pour donner la plus grande chance possible à la créativité et à l'esprit d'entreprise.

La structure de l'organisation peut alors être symbolisée par un homme tenant un grand nombre de ballons à la main. Chaque ballon a sa propre flottabilité et portance et l'homme lui-même ne traite pas les ballons de haut, mais se tient au-dessous d'eux, tenant cependant toutes les ficelles fermement dans sa main. Chaque ballon est non seulement une unité administrative, mais aussi une unité entrepreneuriale.

L'organisation monolithique, par contraste, pourrait être symbolisée par un Arbre de Noël, avec une étoile en haut et beaucoup de noix et d'autres choses utiles au-dessous. Tout provient du sommet et en dépend. La liberté et l'esprit d'entreprise réels ne peuvent exister qu'en haut.

Donc, la tâche est de regarder les activités de l'organisation une à une et d'établir autant de quasi-sociétés qu'il semble possible et raisonnable. Par exemple, le British National Coal Board, une des plus grandes organisations commerciales d'Europe, a considéré possible de mettre en place des quasi-sociétés sous des noms divers pour ses sites d'extraction, ses briquèteries et ses produits charbonniers. Mais le processus ne s'est pas arrêté là. Des formes organisationnelles spécifiques, relativement indépendantes ont été mises en place pour ses activités de transport routier, de gestion immobilière et de commerce de détail, sans parler de diverses entreprises relevant de la rubrique diversification.

L'activité primaire des Charbonnages, l'extraction minière du charbon, a été organisée en dix-sept secteurs, chacun d'entre eux avec le statut d'une quasi-société. La source déjà citée décrit les résultats d'une telle structurisation comme suit : " (le centre) pourra dès lors assurer plus librement, plus puissamment, plus efficacement les fonctions qui n'appartiennent qu'à lui, parce que lui seul peut les remplir; diriger, surveiller, stimuler, contenir selon que le comportent les circonstances, ou l'exige la nécessité ".


Pour que le contrôle central soit significatif et efficace, un deuxième principe doit être appliqué, que nous appellerons le Principe de Justification. Justifier signifie : défendre contre le reproche ou l'accusation; prouver que quelque chose est vrai et valide; prouver le bien fondé; faire respecter; donc ce principe décrit très bien un des devoirs les plus importants de l'autorité centrale vers les formations inférieures. Le bon gouvernement est toujours le gouvernement par l'exception. Sauf dans des cas exceptionnels, l'unité subsidiaire doit être défendue contre le reproche et soutenue. Cela signifie que l'exception doit être suffisamment clairement définie, pour que la quasi-société soit capable de savoir sans doute possible si elle fonctionne vraiment d'une manière satisfaisante.

Les administrateurs considérés comme un type pur, à savoir comme des hommes d'ordre, sont heureux quand ils ont tout sous contrôle. Armés d'ordinateurs, ils peuvent maintenant en effet agir ainsi et peuvent exiger d'évaluer un nombre presque infini de points la production, la productivité, de nombreux éléments de coût différents, les dépenses non opérationnelles, et caetera, qui mènent jusqu'au bénéfice ou à la perte. C'est assez logique : mais la vraie vie est plus grande que la logique. Si un grand nombre de critères d'évaluation est fixé, chaque unité subsidiaire peut être mise en faute sur un article ou un autre; le gouvernement par l'exception devient une parodie et personne ne peut jamais être sûr de la façon dont son unité se comporte.

Dans son application idéale, le Principe de Justification n'autoriserait qu'un critère unique d'évaluation d'une organisation commerciale, à savoir la rentabilité. Bien sûr, un tel critère serait soumis à l'observation par la quasi-société de règles et politiques générales fixée par le centre. Les idéaux peuvent rarement être atteints dans le monde réel, mais ils sont néanmoins significatifs. Ils impliquent que tout écart d'avec l'idéal doit être particulièrement argumenté et justifié. À moins que le nombre de critères d'évaluation ne soit maintenu vraiment très petit, la créativité et l'esprit d'entreprise ne peuvent pas fleurir dans la quasi-société.

Bien que la rentabilité doive être le critère final, il n'est pas toujours admissible de l'appliquer mécaniquement. Quelques unités subsidiaires peuvent être exceptionnellement bien placées, d'autres exceptionnellement mal; certaines peuvent avoir des fonctions de service envers l'organisation dans son ensemble ou d'autres obligations spéciales qui doivent être remplies sans que la rentabilité soit le critère principal. Dans de tels cas, la mesure de rentabilité doit être modifiée d'avance, par ce que nous pouvons appeler des loyers et des subventions.

Si une unité profite d'avantages spéciaux et inévitables, elle doit payer un loyer approprié, mais si elle doit faire face à des inconvénients inévitables, on doit lui accorder un crédit ou une subvention spéciale. Un tel système peut suffisamment égaliser les chances de rentabilité des diverses unités, pour que le bénéfice devienne une indication significative de réussite. Si une telle égalisation est nécessaire, mais non appliquée, les unités chanceuses seront sur un lit de plumes, tandis que d'autres peuvent être couchées sur une planche à clous. Ceci ne peut être bon ni pour le moral ni pour la performance.

Si, conformément au Principe de Justification, une organisation adopte la rentabilité comme critère principal - la rentabilité modifiée, au besoin, par des loyers et des subventions - le gouvernement par l'exception devient possible. Le centre peut alors concentrer ses activités à " diriger, surveiller, stimuler, contenir selon que le comportent les circonstances, ou l'exige la nécessité ", ce qui, bien sûr, doit être assuré tout le temps vis à vis de toutes ses unités subsidiaires.

Les exceptions peuvent être définies clairement. Le centre aura deux occasions pour intervenir exceptionnellement. La première se produit quand le centre et l'unité subsidiaire ne peuvent pas arriver à un accord libre sur le loyer ou la subvention, selon le cas, qui doit être appliqué. Dans de telles circonstances le centre doit entreprendre un audit d'efficacité complet de l'unité pour obtenir une évaluation objective du potentiel réel de l'unité. La deuxième occasion surgit quand l'unité échoue à obtenir un bénéfice, après loyer ou subvention. La direction de l'unité est alors dans une position précaire : si l'audit d'efficacité du centre produit des évidences fortement défavorables, il se pourrait que la direction doive être changée.


Le troisième principe est le Principe d'Identification. Chaque unité subsidiaire ou quasi-société doit avoir à la fois un compte de résultats et un bilan. Du point de vue de l'ordre un compte de résultats est tout à fait suffisant, car celui-ci permet de savoir si l'unité contribue ou non financièrement à l'organisation. Mais pour l'entrepreneur, un bilan est essentiel, même qu'il n'est utilisé qu'en interne. Pourquoi n'est il pas suffisant d'avoir un seul bilan pour l'organisation dans son ensemble ?

Les affaires fonctionnent avec une certaine substance économique et cette substance diminue suite aux pertes et grandit suite aux profits. Qu'est-ce qui arrive aux profits ou aux pertes de l'unité à la fin de l'exercice financier ? Ils coulent dans les comptes globaux de l'organisation; en ce qui concerne l'unité, ils disparaissent tout simplement. En l'absence d'un bilan, ou de quelque chose de la nature d'un bilan, l'unité démarre toujours le nouvel exercice financier avec un solde nul. Cela ne peut pas être juste.

Le succès d'une unité devrait mener à une liberté et une marge financière plus grandes pour l'unité, tandis que l'échec - sous forme de pertes - devrait mener à la restriction et au handicap. On veut renforcer le succès et introduire une discrimination contre l'échec. Le bilan décrit une substance économique augmentée ou diminuée par les résultats courants. Cela permet à toutes les personnes concernées de suivre les effets des opérations sur la substance. Les profits et des pertes sont reportés et non effacés. Donc, chaque quasi-société devrait avoir son bilan séparé, dans lequel les profits peuvent apparaître comme des prêts au centre et les pertes comme des prêts du centre. C'est une question d'une grande importance psychologique.


Je passe maintenant au quatrième principe, qui peut être appelé le Principe de Motivation. C'est un truisme banal et évident que les gens agissent conformément à leurs motivations. De la même façon, pour une grande organisation, avec sa bureaucratie, son autorité distantes et impersonnelle, ses nombreux règles et règlements abstraits et par dessus tout l'incompréhensibilité relative qui provient de sa taille même, la motivation est le problème central. En haut, la direction n'a aucun problème de motivation, mais en descendant l'échelle, le problème devient de plus en plus aigu. Ce n'est pas l'endroit d'entrer dans les détails de ce sujet énorme et difficile.

La société industrielle moderne, caractérisée par des organisations de grande taille, y accorde bien trop peu d'attention. Les directions supposent que les gens travaillent simplement pour l'argent, pour la paie à la fin de la semaine. Sans aucun doute, c'est vrai jusqu'à un certain point, mais quand un ouvrier, à qui on demande pourquoi il a travaillé quatre postes la semaine dernière, répond : " parce que je ne pouvais pas joindre les deux bouts avec un salaire de trois postes," tout le monde est abasourdi et se sent mis en échec.

La confusion intellectuelle a son prix. Nous prêchons les vertus de travailler dur et de se modérer tout en dépeignant des images utopiques de consommation illimitée sans travail ou sans retenue. Nous nous plaignons quand un appel à plus d'efforts reçoit la réponse désobligeante : " je n'en ai rien à faire," alors que nous encourageons des rêves où l'automatisation supprimera le travail manuel et où l'ordinateur soulagera les hommes du fardeau d'utiliser leur intelligence.

Un conférencier Reith a récemment annoncé que quand une minorité sera " capable de nourrir, d'entretenir et d'approvisionner la majorité, cela n'aura pas de sens de maintenir en activité ceux qui n'ont aucune envie d'y être ". Beaucoup n'en ont aucun désir, parce que leur travail ne les intéresse pas, qu'il ne leur présente ni défi, ni satisfaction et qu'il n'a d'autre mérite à leurs yeux que de leur fournir une paie à la fin de la semaine. Si nos leaders intellectuels traitent le travail seulement comme un mal nécessaire destiné à être bientôt aboli pour autant que la majorité soit concernée, l'insistance pour le réduire tout de suite au minimum n'est pas vraiment une réaction surprenante, et le problème de la motivation devient insoluble.

Quoi qu'il puisse en être, la santé d'une grande organisation dépend dans une mesure extraordinaire de sa capacité à considérer à sa juste valeur le Principe de Motivation. Toute structure organisationnelle conçue sans attention à cette vérité fondamentale n'a aucune chance de réussir.


Mon cinquième, et dernier, principe est le Principe de l'Axiome du Milieu. La direction générale dans une grande organisation occupe inévitablement une position très difficile. Elle porte la responsabilité de tout qui arrive, ou n'arrive pas, partout dans l'organisation, alors qu'elle est très éloignée de la scène réelle des événements. Elle peut traiter avec beaucoup de fonctions bien établies au moyen de directives, de règles et de règlements. Mais en ce qui concerne les nouveaux événements, les nouvelles idées créatrices ? En ce qui concerne le progrès, l'activité entrepreneuriale par excellence ?

Nous revenons à notre point de départ : tous les vrais problèmes humains résultent de l'antinomie entre l'ordre et la liberté. Antinomie signifie une contradiction entre deux lois; un conflit d'autorité; l'opposition entre des lois ou des principes qui semblent être également fondés sur la raison.

Excellent! Voilà la vie réelle, pleine d'antinomies et plus grande que la logique. Sans ordre, planification, prévisibilité, contrôle central, comptabilité, instructions aux subalternes, obéissance, discipline - sans tout cela, rien de fructueux ne peut arriver, parce que tout se désagrège. Et pourtant - sans la magnanimité du désordre, l'abandon heureux, l'esprit d'entreprise qui s'aventure dans l'inconnu et l'incalculable, sans le risque et le jeu, l'imagination créatrice qui se précipite où les anges bureaucratique craindraient de brûler leurs ailes - sans cela, la vie est un simulacre et une honte.

Le centre peut facilement s'occuper de l'ordre; il n'est pas si facile de s'occuper de la liberté et de la créativité. Le centre a le pouvoir d'établir l'ordre, mais aucune quantité de pouvoir ne suscite la contribution créatrice. Comment, alors, la direction générale au centre peut-elle travailler pour le progrès et l'innovation ? En supposant qu'elle sache ce qu'il faudrait faire : comment la direction peut-elle le faire faire partout dans l'organisation ? C'est ici que le Principe de l'Axiome du Milieu intervient.

Un axiome est une vérité auto-évidente qui est approuvée aussitôt qu'énoncée. Le centre peut énoncer la vérité qu'il a découverte - que ceci ou cela est " la chose correcte " à faire . Il y a quelques années, la vérité la plus importante énoncée par le National Coal Board était la concentration de la production, c'est-à-dire concentrer l'extraction sur un plus petit nombre de fronts de taille, avec une production plus importante de chacun. Tout le monde, bien sûr, approuva, mais, sans surprise, très peu de choses se produisirent.

Un changement de ce genre exige beaucoup de travail, beaucoup de nouvelles réflexions et de planification dans chaque mine, avec beaucoup d'obstacles naturels et de difficultés à surmonter. Comment le centre, le National Board dans ce cas, peut il accélérer le changement ? Il peut, bien sûr, prêcher la nouvelle doctrine. Mais à quoi cela sert il, si tout le monde est d'accord de toute façon ? Les prêches du centre maintiennent la liberté et la responsabilité des formations inférieures, mais ils encourent la critique justifiée que ' ils se contentent de parler et ne font rien . Autrement, le centre peut publier des instructions, mais, étant distant de la scène réelle des opérations, la direction centrale encourra la critique justifiée que ' elle essaye de piloter l'industrie depuis le Quartier Général ', en sacrifiant le besoin de liberté au besoin d'ordre et en perdant la participation créatrice des gens des formations inférieures - ces gens mêmes qui sont le plus étroitement en contact avec le travail réel. Ni la méthode douce de gouvernement par exhortation ni la méthode dure de gouvernement par directive ne remplissent les exigences du problème. Ce qui est nécessaire c'est quelque chose entre les deux, un axiome du milieu, un ordre venu d'en haut qui n'est pourtant pas tout à fait un ordre.

Quand il a décidé de concentrer la production, le National Coal Board a défini un certain nombre de standards minimaux pour ouvrir de nouveaux chantiers, avec la clause restrictive que si n'importe quel Secteur trouvait nécessaire d'ouvrir un chantier qui ne répondrait pas à ces standards, un compte rendu de la décision devrait être porté dans un livre spécialement prévu dans ce but et ce compte rendu devrait contenir les réponses à trois questions :-

C'était une manière correcte et efficace d'appliquer le Principe de l'Axiome du Milieu et il eut un effet presque magique. La concentration de la production se mit en place, avec des résultats excellents pour l'industrie dans son ensemble. Le centre avait trouvé une façon d'aller bien au-delà de la simple exhortation, sans pour autant diminuer en aucune façon la liberté et la responsabilité des formations inférieures.

Un autre axiome du milieu peut être trouvé dans le dispositif des Statistiques d'Impact. Normalement, les statistique sont collectées dans l'intérêt du collecteur, qui a besoin - ou pense qu'il a besoin - de certaines informations quantitatives. Les statistiques d'impact ont un but différent, à savoir rendre le fournisseur des statistiques, un responsable dans la formation inférieure, conscient de certains faits qu'il pourrait sinon négliger. Ce dispositif a été utilisé avec succès dans l'industrie houillère, particulièrement dans le domaine de la sécurité.

La découverte d'un axiome du milieu est toujours une réussite considérable. Prêcher est facile; tout comme donner des instructions. Mais il est réellement difficile pour une direction générale de mettre en Oeuvre ses idées créatrices sans détériorer la liberté et la responsabilité des formations inférieures.


J'ai expliqué cinq principes que je crois être applicables à une théorie des organisations de grande taille et ai donné un nom plus ou moins intrigant à chacun d'eux. Quelle est l'utilité de tout cela ? Est ce simplement un jeu intellectuel ? Quelques lecteurs le penseront sans doute. D'autres - et c'est pour eux que ce chapitre a été écrit - pourront dire : " Vous avez trouvé les mots pour décrire ce que j'essaye de faire depuis des années." Excellent! Beaucoup d'entre nous ont lutté pendant des années avec les problèmes présentés par les organisation de grande taille, problèmes qui deviennent chaque jour plus aigus. Pour lutter avec plus de succès, nous avons besoin d'une théorie, bâtie sur des principes. Mais d'où les principes viennent-ils ? Ils viennent de l'observation et de la compréhension concrète.

La meilleure formulation que je connaisse de l'interaction nécessaire entre la théorie et la pratique vient de Mao Tse-tung . Allez chez les gens pratiques, dit il, et apprenez d'eux : synthétisez alors leur expérience dans des principes et des théories; et retournez ensuite aux gens pratiques et faites appel à eux pour mettre ces principes et méthodes en application afin de résoudre leurs problèmes et d'atteindre la liberté et le bonheur.

Ce qui précède est la traduction du texte intégral du Chapitre 16, le deuxième de cinq essais sur " l'Organisation et la Propriété " dans la partie finale de ' Small is Beautiful: a study of economics as if people mattered initialement publié en 1973 par Blond & Briggs( ISBN 0 349 13132 5).


(1) NDT: Il est intéressant de noter que l'Etat Français a une interprétation du Principe de Subsidiarité sensiblement différente de celle de E.F. Schumacher, du moins dans ses relations avec les niveaux inférieurs :

"Saisi de la loi de programme fixant les orientations de la politique énergétique par plus de soixante députés, le Conseil constitutionnel a, le 7 juillet 2005, rejeté les divers griefs exposés dans ce recours.

Par sa décision n° 2005-516 DC, il a jugé notamment :

-[...]

- que le principe dit de subsidiarité énoncé à l'article 72 de la Constitution, dans sa rédaction issue de la révision du 28 mars 2003, ne peut fonder la censure d'une disposition attribuant une compétence à l'Etat plutôt qu'à une collectivité territoriale que lorsqu'il est manifeste que cette compétence serait mieux exercée à l'échelon local."